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“包費(fèi)制”－－進(jìn)軍超市營(yíng)銷(xiāo)新策略
作者：佚名 時(shí)間：2003-7-5 字體：[大] [中] [小]
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眾所周知，在與超市賣(mài)場(chǎng)這一零售終端中重要的核心力量進(jìn)行合作時(shí)，需負(fù)擔(dān)大量的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、開(kāi)業(yè)贊助、新品進(jìn)場(chǎng)上架費(fèi)、促銷(xiāo)贊助、年度（季度）銷(xiāo)量返傭等許多名目繁多的費(fèi)用，這些費(fèi)用極大地削弱了供應(yīng)商的銷(xiāo)售毛利。相當(dāng)多的供應(yīng)商因不堪重負(fù)，而不得不選擇退出。而沒(méi)有退出的，由于未有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略，結(jié)果致使在與超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不斷，供應(yīng)商疲于應(yīng)付，叫苦不迭！在這些供應(yīng)商的眼中，“超市”真正地成為了一塊“雞肋”，食之無(wú)味，棄之可惜！
實(shí)際上，針對(duì)超市高額的不合理費(fèi)用的攤派這一現(xiàn)象，無(wú)論網(wǎng)上網(wǎng)下，均已成為熱點(diǎn)話(huà)題。大家對(duì)“疏”與“堵”各執(zhí)一詞，爭(zhēng)論激烈。
從企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，超市商業(yè)模式是零售終端市場(chǎng)發(fā)展的主流。從歐美國(guó)家20、30年代的傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)，到60、70年代的連鎖零售業(yè)態(tài)勢(shì)，再到70年代中后期的超市模式、賣(mài)場(chǎng)模式，一直演變、延續(xù)、發(fā)展、成熟到現(xiàn)在。這是歷史趨勢(shì)，不可違背！因此，以合作的眼光來(lái)看問(wèn)題，我國(guó)超市目前的“費(fèi)用”應(yīng)是這一模式在大力發(fā)展過(guò)程中不可避免地出現(xiàn)的一種暫時(shí)非正常現(xiàn)象，企業(yè)大可以采取“疏”的方法來(lái)加以應(yīng)對(duì)。
而“堵”派則從維持市場(chǎng)秩序，遵從商業(yè)規(guī)范和商業(yè)道德角度出發(fā)，打擊不正之風(fēng)，提倡公平、公正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)氛圍，這有助于市場(chǎng)機(jī)制的良性發(fā)展！因此，應(yīng)以行政的手段，策以規(guī)范的超市商業(yè)行為約束機(jī)制為準(zhǔn)繩。近日在網(wǎng)上讀到：娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后先生的一篇關(guān)于超市費(fèi)用的文章，文中提及對(duì)超市收取費(fèi)用的“合法性”的質(zhì)疑，和對(duì)這種收費(fèi)現(xiàn)象非良性發(fā)展的擔(dān)憂(yōu)，并呼吁國(guó)家工商管理部門(mén)應(yīng)盡快制定超市業(yè)態(tài)的商業(yè)規(guī)范！這應(yīng)該就是“堵”派觀點(diǎn)的代表。其實(shí)，上海市早在去年下半年就出臺(tái)了“規(guī)范超市收費(fèi)行為的管理辦法”，這應(yīng)該開(kāi)創(chuàng)了政府出面規(guī)范超市經(jīng)營(yíng)行為的先例！
在“堵”派的觀點(diǎn)尚未正式取得實(shí)際性效果之前，我們還是應(yīng)該靜下心來(lái)，從現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)人角度出發(fā)，以“疏”派的市場(chǎng)觀來(lái)進(jìn)行與超市的合作。首先，我們知道：營(yíng)銷(xiāo)是一項(xiàng)策略性的市場(chǎng)行為！它不是單純的“硬性”，也不是一味的“軟性”。而是硬中有軟，軟中有硬的“策略行為”。既然如此，我們就應(yīng)對(duì)超市的收費(fèi)特征去進(jìn)行針對(duì)性的策略分析！
要明白一點(diǎn)的是：超市收費(fèi)的根源是該業(yè)態(tài)為獲取最大毛利率的需要！通過(guò)高額費(fèi)用的收取來(lái)抵消低價(jià)銷(xiāo)售帶來(lái)的營(yíng)業(yè)毛利的損失！同時(shí)，超市通過(guò)這些費(fèi)用毛利的貢獻(xiàn)和低價(jià)銷(xiāo)售策略的相互促進(jìn)，來(lái)達(dá)到迅速擴(kuò)張并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的！規(guī)模效應(yīng)和低價(jià)（平價(jià)）銷(xiāo)售是超市競(jìng)爭(zhēng)制勝的兩大法寶！而規(guī)模，又是超市獲取高額費(fèi)用的重要籌碼！
同時(shí)，作為上游商品供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)明白自己的產(chǎn)品特色、市場(chǎng)定位、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)實(shí)力等。企業(yè)綜合自身的實(shí)際情況，來(lái)決定自己的終端戰(zhàn)略！
筆者在2002年針對(duì)這一情況，設(shè)計(jì)了超市“包費(fèi)制”這一營(yíng)銷(xiāo)模式，并取得了良好的銷(xiāo)售效果。在與超市（家樂(lè)福、好又多等）的合作過(guò)程中，公司與對(duì)方的合作關(guān)系有了良好的改觀。
根據(jù)各大超市賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模，運(yùn)營(yíng)特色及運(yùn)營(yíng)狀況等，“包費(fèi)制” 具體方案運(yùn)行如下：
一、 與重點(diǎn)零售客戶(hù)的“包費(fèi)制”合作方案：
重點(diǎn)零售客戶(hù)的框定（試運(yùn)行）：家樂(lè)福、好又多（華南區(qū)）二家；沃爾瑪、麥德龍由于本身費(fèi)用較少，擬不采用本方案。
經(jīng)過(guò)協(xié)商擬定，在超市賣(mài)場(chǎng)年銷(xiāo)售量達(dá)到1000萬(wàn)元以上時(shí)，公司須支付100萬(wàn)----150萬(wàn)左右的年銷(xiāo)售返傭；
A、 該筆返傭費(fèi)用由公司在合作初期、合作中期及后期分階段進(jìn)行支付；
B、 合作初期，作為誠(chéng)信投資，公司可將協(xié)議銷(xiāo)售返傭總額的三分之一先期支付給超市賣(mài)場(chǎng)；合作中期，在超市賣(mài)場(chǎng)達(dá)到年協(xié)議銷(xiāo)售總額之40---60%時(shí)，公司將支付第二部分返傭費(fèi)用即余額的三分之一；合作后期，在超市賣(mài)場(chǎng)按計(jì)劃完成協(xié)議年銷(xiāo)售總額之際，公司將所有返傭余額在當(dāng)期結(jié)算貨款中扣除結(jié)付；
C、 在全年的合作過(guò)程中，公司將不再支付協(xié)議“包費(fèi)制”之外的任何費(fèi)用；
D、 與公司合作的超市賣(mài)場(chǎng)及其屬下所有分店必須無(wú)條件接受公司合同附件中擬定的所有商品，并作出排面上架設(shè)計(jì)銷(xiāo)售方案，推出專(zhuān)柜銷(xiāo)售，同時(shí)，為配合超市賣(mài)場(chǎng)的操作，公司將定期或不定期在該超市賣(mài)場(chǎng)的所有分店舉行各種促俏活動(dòng)。超市賣(mài)場(chǎng)的所有分店必須無(wú)條件接受公司的新品上架、促銷(xiāo)宣傳等；
E、 如該超市賣(mài)場(chǎng)達(dá)不到協(xié)定的銷(xiāo)售量，則僅能享受與已實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售量掛鉤的8%--10%左右的返傭費(fèi)用，而無(wú)法得到原協(xié)定的年銷(xiāo)售量返傭費(fèi)用；
二、對(duì)于非重點(diǎn)零售客戶(hù)，為擴(kuò)大“包費(fèi)制”方案的市場(chǎng)效果，針對(duì)部分地區(qū)型超市賣(mài)場(chǎng)（如天津家樂(lè)等）受所處地域的經(jīng)濟(jì)量度指標(biāo)所制約，無(wú)法按上述擬定的1000萬(wàn)元年銷(xiāo)售額來(lái)進(jìn)行合作，因此，特制定分級(jí)式操作模式，即：
A、 年銷(xiāo)售量達(dá)200萬(wàn)元以上，公司將支付8萬(wàn)或15萬(wàn)元不等的返傭費(fèi)用；
B、 年銷(xiāo)售量達(dá)500萬(wàn)元以上，公司將支付15萬(wàn)或40萬(wàn)元不等的返傭費(fèi)用；
C、 年銷(xiāo)售量達(dá)800萬(wàn)元以上，公司將支付40萬(wàn)或70萬(wàn)元不等的返傭費(fèi)用；
D、 年銷(xiāo)售量達(dá)1000萬(wàn)元以上，公司將支付70萬(wàn)或100萬(wàn)元不等的返傭費(fèi)用；
E、 所有超市賣(mài)場(chǎng)的合作及其它操作模式、程序均須按上述第（一）方案中之ABCDE五項(xiàng)原則進(jìn)行操作；
各分公司的協(xié)調(diào)營(yíng)運(yùn)方案：
1、 實(shí)施“包費(fèi)制”方案之后，各地分公司應(yīng)作為橋梁作用，先期委派專(zhuān)職超市業(yè)務(wù)員與各大超市賣(mài)場(chǎng)的總部即總店（母公司）取得聯(lián)系，然后由總公司派員與對(duì)方總部洽談合作事宜并簽訂合作合同；
2、 在合作過(guò)程中，各地分公司只需負(fù)責(zé)發(fā)貨供貨并與對(duì)方分店進(jìn)行銷(xiāo)售對(duì)帳工作，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)均計(jì)在各分公司的營(yíng)運(yùn)帳目之上，而結(jié)算收款工作則由總公司之財(cái)務(wù)室負(fù)責(zé)，并由該賣(mài)場(chǎng)超市總部所在地之我方分公司提供協(xié)作，必要時(shí)，分公司在得到總部授權(quán)之下可負(fù)責(zé)收款結(jié)算；
3、 在合作過(guò)程中，銷(xiāo)售量與負(fù)擔(dān)的銷(xiāo)售返傭費(fèi)用成正比。各地分公司可根據(jù)自己在當(dāng)?shù)鼗蛩鶎賲^(qū)域內(nèi)與對(duì)方分店合作過(guò)程中視銷(xiāo)售情況分擔(dān)相應(yīng)的銷(xiāo)售返傭費(fèi)用。銷(xiāo)售量越大則需支付的返傭費(fèi)用就越多，而毛利率也隨之水漲船高，業(yè)績(jī)得到了提升；而面對(duì)合作對(duì)方銷(xiāo)售量較少的情況，該區(qū)域主管之分公司亦無(wú)須支付多余的返傭費(fèi)用，相對(duì)減少了營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)也有效地提高了整體毛利率的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，分公司的工作積極性將得到加強(qiáng)；
4、 各分公司應(yīng)經(jīng)常跟蹤賣(mài)場(chǎng)超市的單品銷(xiāo)售情況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新品上架銷(xiāo)售情況，并將市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果詳細(xì)匯總，上報(bào)總公司，不得虛假陳述或隱瞞不報(bào)；
統(tǒng)一報(bào)價(jià)模式：
5、 按照正規(guī)的程序擬訂符合超市賣(mài)場(chǎng)操作的報(bào)價(jià)目錄，作為合同附件將交與合作的超市賣(mài)場(chǎng)，供收貨對(duì)帳和月度結(jié)算之用；
6、 報(bào)價(jià)目錄中詳細(xì)注明商品的名稱(chēng)類(lèi)別、項(xiàng)目、貨號(hào)、規(guī)格、顏色、包裝量、包裝特征、毛重、體積、單價(jià)、條形碼等；
7、 未來(lái)開(kāi)發(fā)的新品不在此一報(bào)價(jià)目錄之內(nèi)，但在上市之際必須提前與合作方進(jìn)行協(xié)商，并作好促銷(xiāo)計(jì)劃；
8、 因?yàn)槭袌?chǎng)的自然變化訴求，商品價(jià)格的調(diào)整應(yīng)在總公司之營(yíng)銷(xiāo)策略之內(nèi)。各地分公司不得私自與所在地之超市賣(mài)場(chǎng)分店變更總公司商品報(bào)價(jià)，擾亂正常的運(yùn)營(yíng)秩序，如在未得到總公司之授權(quán)的情況下，個(gè)別分公司為了自身的利益而出現(xiàn)此一行為，總公司將嚴(yán)厲制裁之；
9、 特殊的包裝模式應(yīng)在合作對(duì)方提出之后，在由對(duì)方提供包裝樣式，結(jié)合公司實(shí)際情況之基礎(chǔ)上進(jìn)行包裝改正；對(duì)于簡(jiǎn)單的促銷(xiāo)包裝要求，各分公司可靈活機(jī)動(dòng)性地進(jìn)行操作；
10、 各地分公司應(yīng)嚴(yán)格按照《超市業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)手冊(cè)》之操作流程進(jìn)行與對(duì)方的合作。專(zhuān)職超市業(yè)務(wù)員必須定期向總部匯報(bào)超市業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，以便公司監(jiān)控。
�。ㄕf(shuō)明：根據(jù)本公司財(cái)務(wù)制度，超市賣(mài)場(chǎng)的合作費(fèi)用均由總公司和分公司共同承擔(dān)，總公司承擔(dān)總費(fèi)用的60%，分公司承擔(dān)總費(fèi)用的40%）
在上述方案的操作中，“包費(fèi)制”將公司的利益與超市的利益進(jìn)行了捆綁，并因銷(xiāo)量與費(fèi)用的平衡關(guān)系，各分公司和專(zhuān)職超市業(yè)務(wù)員的積極性得到的一定的發(fā)揮和提高。從而有效地提升了公司整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
2002年，經(jīng)過(guò)“包費(fèi)制”新方案的實(shí)施，公司在家樂(lè)福的銷(xiāo)量由2001年的500萬(wàn)元提升到1600萬(wàn)元，在好又多華南區(qū)的銷(xiāo)量由2001年的200萬(wàn)元提升到360萬(wàn)元！增幅驚人！
在包費(fèi)制的實(shí)施方案中有幾點(diǎn)值得注意：
1、 敢于首期風(fēng)險(xiǎn)投資，合作期間靈活的分階段付費(fèi)方式；
2、 排面上架率有效擴(kuò)大，優(yōu)秀的商品陳列效果；
3、 多品種促進(jìn)，產(chǎn)品豐富性大大加強(qiáng)；
4、 全年度緊湊的促銷(xiāo)計(jì)劃，靈活高效的滾動(dòng)促銷(xiāo)方式；
包費(fèi)制方案迎合了超市業(yè)態(tài)的運(yùn)作方式，抓住了“超市走量”這一銷(xiāo)售特征，并藉此有效地提升公司產(chǎn)品在區(qū)域零售市場(chǎng)的占有率，從而化不利為有利，與超市完成了“雙贏”的合作模式。為公司全面啟動(dòng)零售終端戰(zhàn)略創(chuàng)造了先機(jī)！